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专访董明珠：我从来不犯错

专访董明珠：我从来不犯错

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核心提示：这几天，大家被董明珠发飙的刷屏了。事情是这样的，在10月28日召开的格力电器临时股东大会上，过半议案被股东否决，董事长董明珠面对与会的中小股东大分贝发声：格力没有亏待你们，上市公司有哪几家这样给你们分红？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你们分了180亿元，哪家企业给你们这么多？确实，格力电

这几天，大家被董明珠发飙的刷屏了。

事情是这样的，在10月28日召开的格力电器临时股东大会上，过半议案被股东否决，董事长董明珠面对与会的中小股东大分贝发声： 格力没有亏待你们，上市公司有哪几家这样给你们分红？我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？两年给你们分了180亿元，哪家企业给你们这么多？

确实，格力电器从亏损企业成长为明星企业，董明珠功不可没。在《哈佛商业评论》中文版即将推出的 中国百佳CEO 排行榜中，董明珠排名第8。 中国百佳CEO 排行榜主要考察股东回报和市值变化两大指标。数据显示，从董明珠就任总裁到现在，格力电器的股东回报是1926%，这个数字排在所有中国上市公司的前列。

数字说明了一切。自从上市以来，格力电器对中小股东一直 慷慨有加 ，这可能也是董明珠感到愤怒的原因。但是，气愤也好，委屈也罢，公司最高管理者如何与股东沟通，绝对是一门学问，毕竟 股东至上 一直是市场经济的定律。

董明珠是一个怎样的人，她的管理风格如何？《哈佛商业评论》中文版2013年曾对其做过独家专访，我们或许可以从文章中找到答案。

HBR中文版：在格力电器的发展过程中，哪个管理环节更重要？

董明珠：企业发展靠的是什么？靠技术？靠营销？都不对，我认为是管理能力。没有管理谈什么创新，谈什么技术，谈什么质量？没有管理能力，质量怎么去控制？质量水平怎么去提高？这些都要靠优秀的管理才能实现。技术创新，需要良糙叶花椒好的环境，没有这样的一整套的管理体系，给他们一个宽松的、被尊重的环境，他们能搞出什么技术创新？所以，我认为管理是一种非常综合的能力，企业的每一个点都离不开管理。

格力电器董事长 董明珠

HBR中文版：说到管理，你现在同时兼任格力电器的董事长和总经理，这会不会导致过度集权式管理？你会考虑如何分权？

董明珠：不是这样的，什么集权式管理、分权式管理，我不认可这样的划分。如果一个企业的领导者没有集权的能力，要这样的领导干什么？干脆可以不要。领导必须要明白在什么样条件下需要集权，在什么条件下需要分权，这点很重要。我更倡导的是企业的整个干部队伍建设，去营造一个公平公正、公私分明、公开透明的环境。

公平公正是第一位的。我们的干部队伍有近200个人，他们的行为要经得起8万员工的监督，这本身就是一个自我特别适用于大型金属零部件的布氏硬度检测挑战。我们在办事的过程当中，如果能做到公正、公平，就会增强员工信心，反之则会让企业其他员工产生不满和怨气。

其次要做到公私要分明。如果一个领导者权力很大，哪怕他对外宣称实行分权管理，实际上也是集权的做法，因为他无论讲什么，底下人原则上是不敢反对的。所以更多的时候，一把手是在付出而不是索取，他唯一能得到的，就是因企业最终效益获得的回报 董事会根据你给企业创造的价值，决定你应该拿的收入。除了这一点以外，你没有任何权利，你必须公私分明。这就是付出，你必须要树立一种正气。

另外，企业还要公开透明。只有公开透明，才可以做到该集权就集权，该分权就分权。曾经有人对我说，到你们格力电器，感觉空气都不一样。其实他感受到的就是这种文化。公开透明其实很简单，就是让员工做的所有事情，有一个可被监督、可量化的标准。

HBR中文版：你曾说自己是一个从来不犯错误的人，为什么会有这样的自信？

董明珠：这话是我说的，这不是自信，而是对自己的要求。比如说，投资上犯了一个错误，几十亿就不见了，对于整个企业、对于股民、对于公司的员工，都是极大的伤害，所以我觉得不应该犯错误。作为领导，你有很大的空间和决策时间，为什么不黄杨科能在事前进行完整的评估？你就是不应该犯错误。

那么，如何能做到不犯错误？在我看来，只要无私，就不会犯错误。该黄连木偏执的时候要偏执，对的东西一定要偏执。其实，我并不比别人聪明，只是我比别人更执着。什么情况下会犯错误呢？放弃了原则的时候，我们就可能会犯错误；有了私心的时候，就可能会犯错误。

我在任公司营销部长的时候，我哥哥带一个经销商来找我拿货，这么一笔交易，不会给公司带来任何损失，同时他那一年也能一下子赚到一两百万，但我拒绝了。因为我很清楚，如果给他货，表面上看起来是多赢，但实际上会有很多负面影响：所有的商家会对你失去信心，认为格力这个品牌以后只能通过关系做生意，这样的话，就不能谈合作了，保证产品质量也就很容易沦为空谈。所以我觉得，必须做到无私，不能犯错误，只要你坚持，就一定能做到。

HBR中文版：作为管理者，每天要做各种决策，不犯任何错误似乎不太可能，你是怎么做的？

董明珠：有一些情况不能叫犯错误，比如我们做了一个营销策略，但是在实施过程当中突然发现有偏差，如果你能够及时调整，这就不叫犯错，也不叫失误，因为有些情况是没有办法估计的。再比如到国外去投资，不可估计的东西太多了，到越南去投资和到美国去投资，完全不是一回事，会有什么样的结果谁也不知道。只能尽可能去评估各种可能性，因为这样就能做到一目了然，可以通过数据来判断对和错，这个很重要。

HBR中文版：在你看来，确保可持续发展，需要的是一个人还是一个团队？这个人或者团队，需要具备的基本特质是什么？

董明珠：团队是必须的，但是团队里面一定需要有一个让它真实的成为技术工人的摇篮核心人物。班长不行，这个团队就不存在。我从来都认为，作为一个领导来讲，要但是具有一定的特质，包括洞察力、判断力，以及敢做敢当的作风等等。当然，管理风格可能多种多样的，但是思想境界是一样的。我觉得作为一个企业家，最需要具备的素质，是牺牲自我的精神，也就是奉献精神，因为奉献就需要牺牲很多自己的东西。

HBR中文版：奉献精神也是格力企业文化的一部分？

董明珠：什么叫文化？就是我们的行为形成了一种规律，这就是文化。在企业内部，我们格力肿荚豆属电器倡导的价值观就是奉献精神。在我的员工当中，没有人会跟我讲，我在这里干活你给我多少钱这样的问题。他们来跟我谈的是他们想做什么，我们企业应该发展成什么样子。作为企业，发展的目的是要让所有人过得更幸福，员工好与不好，应该享受什么样的待遇，这是领导必须要考虑的，不应该等员工跟你追讨的时候环保督查力度不断升级，再来谈这个问题，或者把它作为一个条件，我认为那是错误的。

另外一方面，我希望我们员工以诚信为原则。我们每一个人在履行自己职责的时候，不怕犯错误，怕的是不承认错误或者不改正错误，这是诚信问题。 诚信 这两个字很泛，但落实到我们每一个员工身上，就要靠各种制度来保障。同时，在我们的细节管理过程中，要不断去强化我们员工的自律意识，要坚持企业对员工负，员工自然而然就会对企业负。诚信不是一句简单的口号，而是我们每一个人的行为。并不是造个概念，说个故事，就认为自己有企业文化，这种理解是不对的。通过员工的举止，基本上可以看到这个企业的文化积淀了什么。

HBR中文版：这样的企业文化是如何形成的？

董明珠：格力是用一种潜移默化的方式去影响他们。我跟我们的干部讲，员工如果犯了错误，我认为不是员工的错误，而是干部的错误。因为员工永远是在被动的岗位上，只要把这个工作做好，没有犯错误，我认为他就是一个好员工。而干部是起导向作用的，干部是什么样，员工就是什么样。因此，干部队伍建设非常重要。管理上的思维方式和他们的行为，可以决定一个企业的文化，一些相关的习惯性动作形成了，就会变成企业文化。以一个车道为例，再宽的车道，任何时候，不管有没有车，我的员工都不会走到这个宽道上，而是在他该走的一条人行小道上行走，这是习惯，这种习惯养成后就成为了文化。

HBR中文版：这种习惯的养成，是由于处罚制度的约束，还是员工在相关教育之后的自我约束？

董明珠：车道不能走人，人道不能走车，这就是规则，有了这样的规则和环境，大家都按规矩来。这个不需要协调，因为它最基础的，如果还要去协调，那就没有制度了。你不能把员工当作一个机器，他是有情感的，他为什么在这里工作，是希望生活好一点。所以作为企业，要尽可能在为社会服务的过程当中，去合理合法地获取利润，然后转化一部分给你的员工，转化一部分给你的投资者。企业就是一个润滑机器，是社会发展过程当中很重要的润滑部分。

因此，作为格力电器来说，企业文化其实并不复杂，某种程度上甚至是很简单的，一个是互相尊重，第二个是奉献。每个人进到格力电器，愿意同甘共苦，我给我们的员工待遇就要最高，而不应该等员工来问你要，如果员工来要，那是一种交易关系。企业对员工的要求是什么？是把工作做好。要明白，员工不是为我奉献，实际上是在为一个企业服务，在为社会服务。

HBR中文版：在你看来，强化企业文化与各种制度建设，会不会约束员工的思维方式与行为？如何培养员工的自我挑战意识?

董明珠：不是我一个人挑战自己，我要做的事情是让每一个员工都愿意去挑战自己。如果公司8万员工都抱着挑战自己的心态工作，绝对会战无不胜。这需要从技术、质量、人才创新，从管理去入手，加快管理制度的建设，对现有管理进行强化，这样大家都会知道自己应该干什么。

其实，方向早就摆在明处，5年2000亿的规模，需要做什么自己要清楚。如果都让我来推动的话，我就很累了。所以说，企业的文化很重要，没有铁的纪律就没有铁的队伍。我唯一要做的事情，就是建立很好的制度，营造一个公平公正、公开透明的环境和制度，特别是对干部队伍的建设要加强。